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        關店的海底撈,艱難的餐飲業

        蔣毅 · 2021-11-15 20:52:33 來源:紅餐網

        海底撈關店的消息引發了各方的議論,海底撈為什么會關店?背后有什么原因?這對餐飲行業又意味著什么?下文,紅餐網專欄作者蔣毅將為大家闡述他的觀點。

        本文由紅餐網(ID:hongcan18)原創首發,作者:蔣毅。

        11月5日,作為上市公司的海底撈,發布了一份公告,宣稱要在2022年元旦前,在全國關停300家左右門店。這個公告一出,瞬間成為行業熱點新聞,在餐飲行業引起軒然大波,隨后,各路機構和行業人士,對這件事表達觀點。

        我大概瀏覽了一下這三天來的各方觀點,大多數文章和言辭,都屬于針對現象說現象,甚至,很多人所表達的都不能叫觀點,頂多只能算是在表達一種情緒,比如抖音上有些人,在視頻里激動的吐槽海底撈和創始人張勇,這類情緒純粹為了吸引眼球,沒太多價值!

        今天這篇文章,我試圖借海底撈集中關店這件事,來給大家展示一下餐飲行業所面臨的現實問題,起個拋磚引玉的作用,希望能對餐飲同行朋友們有所啟發。

        下面我將從現象層、原因層、現實層和方法層四個層面進行分析。

        現象層

        自從2020年初的新冠肺炎爆發以來,中國餐飲行業就一直遭受磨難,除了快餐和特色餐飲里面的個別品類(比如烤肉)之外,其他絕大多數餐飲品類都在經歷嚴重的更替,也因為這個原因,不僅很多小商家難以為繼,一些持續多年的老品牌也有不少徹底退出餐飲市場。

        而困難的重災區,其實是連鎖品牌。我所知道的很多連鎖餐飲品牌,2020年以來的實際閉店,已經超過30%以上,最嚴重的甚至超過50%以上。有朋友可能奇怪,為什么沒感覺到呢?那是因為這些連鎖品牌還一直在開新店,新開門店的數量,沖抵一部分關店的數量,再加上認知上的“幸存者偏差”,所以不太明顯而已!

        回到海底撈,這次決定關閉300家左右,與其當前的門店總規模(1600家左右)相比,不到20%,如果在其他正常時間段里,這確實算很高的閉店率了,但放在疫情時代,在整個餐飲都極端不健康情況下,這個閉店率其實并不過分。那為什么引起如此轟動呢?主要有以下幾個原因:

        其一,作為龍頭企業的知名度。作為國內餐飲的標桿企業,海底撈發生任何風吹草動,都是業界關注的重點,也會引起行業的重大討論。品牌影響力原本就是雙刃劍:在你需要它時,可以享受到其傳播便利和好處;而在你不需要它,甚至想回避它時,也無法回避其快速傳播的壞處。

        其二,選擇短時間內突然關店。其他很多連鎖品牌計算的閉店率,基本都是以年為單位,也就是一年關了多少家,甚至還有從創建開始算綜合閉店率的,缺乏時間維度情況下,哪怕關幾十上百家大家也無感。但海底撈這次關店300家,是要在不到兩個月以內完成,如此短時間內大規模關店,也是引起大家獵奇的重要原因。

        △圖片來源:紅餐網攝

        其三,餐飲艱難期的典型代表。當下,全國很多城市正在再次遭受疫情的肆虐,而餐飲是遭受沖擊很嚴重的行業,從消費者,到主管部門,再到行業媒體,都比平時更密切的關注事態進展。在這個節點上,當海底撈說要關停300家門店時,就更容易成為視線和話題焦點,無形中給了大家一種心理暗示和“安慰”:連海底撈都扛不住了!

        其四,短視頻傳播的話題需要。當下的信息傳播,已經從圖文為主升級到短視頻為主,短視頻傳播里,大家對“爆款”話題的盲目崇拜和追求,導致短視頻媒介和博主,如禿鷲盯腐肉一樣,處處搜尋熱門話題。所以,當海底撈這個事情出來時,比圖文媒體更快響應的,其實是短視頻機構和個體,為了抓熱點,博眼球,搞流量,不惜夸大其詞,甚至故意說出格的話。

        因為上述這些原因,在這幾天,我們看到各類文章和短視頻,都在圍繞“海底撈關店300家”這個現象,基于各個目的,表達各自的觀點或情緒!

        我們不妨再往深思考一下:為什么海底撈,在明明知道有品牌聲譽風險情況下,還要發布這個公告?而且還選在這個敏感時間點公布呢?

        原因層

        明知道要面臨短期的聲譽風險,但海底撈仍然選擇要公告,我猜想,這是為了預防品牌的長期健康度風險,而選擇承擔短期的影響力風險,具體來看,大概有以下幾方面的原因:

        其一,對市場的判斷有失誤。

        海底撈在上市以前,24年時間一共開了466家門店,上市后開始快速擴張,2019年新增了300多家門店;2020年初雖然遭遇疫情,但海底撈的開店速度反而更快,這一年新增了540多家店;今年海底撈繼續新增了299家店,主要集中在上半年,讓門店規模達到了1599家店。

        在今年6月的海底撈股東大會上,張勇在回答問題時,公開說自己“盲目自信,判斷失誤”,為什么?因為在一年前,也就是2020年6月,針對市場的艱難,他判斷疫情在當年9月就能結束,因此沒有按下暫停鍵,而是繼續大規模開店,當他意識到判斷失誤時,已經是今年1月份,等綜合評估后作出相應反應,已經是3月份了!

        △圖片來源:海底撈官博

        通過張總的公開言論,我們可以發現,海底撈之所以在疫情后的兩年,還新增了800多家門店,是因為他們對疫情結束的樂觀預判,意識到問題后,應該是立即踩了剎車,所以今年總共才開了299家新店,而且,這些門店可能大多都是上半年開出來的,那下半年呢?

        其二,對問題的解決有困難。

        餐飲小老板,從意識到問題,到著手解決問題,快的可能一兩天,慢的一兩周就夠了,畢竟決策周期短。但作為一家超過1500家門店的超級餐飲航母,而且又是上市公司,決策周期就會相對延長,也正因為這個原因,從張總意識到判斷失誤,到做出反應,中間長達兩個月時間。

        而從3月份做出反應,到前兩天公布關停300家門店,中間整整8個月時間,我們雖然不知內情,但可以猜想的是,張總帶領海底撈團隊,放棄繼續快速擴張,收縮精力和戰線,回頭來集中解決當前所面臨的問題,從表面來看,問題主要有兩個:

        第一個是生意整體下滑。

        憑什么這么說?根據門店日均平均翻臺率,海底撈一直是排隊的代名詞,2019年以前的平均翻臺率在5次以上,2019年第一次出現下滑,降低到4.8次,2020年再次下滑,降低到3.5次,據說今年已經降低到只有3次了!翻臺率代表的是進店客流量,翻臺率下滑,就代表客流量下滑,而客流量下滑,帶來的就是營收下滑!

        為何會下滑?市場總量沒有改變情況下,當門店數量由不到500家,增加到1600家,這必然帶來客流的分流現象,原本高人氣的商圈,只有一家海底撈時,可以輕松做到翻臺5次以上,但是當開幾家海底撈以后,客群分流導致的翻臺率和營收下滑也就成為必然。

        △海底撈2021中期報告

        第二個是部分門店虧損。

        餐飲企業在快速擴張的背后,或多或少會帶有“搶地盤”的心態,原本客流量充足,只能支撐一家店的商圈,可能會進去多開一家或幾家;原本客流量不足,應該回避的商圈,可能會繼續“戰略”需要而先去開一家;原本沒打算開的商圈,架不住物業給出的租賃政策太有誘惑力,所以也帶著僥幸心理去開……

        原本海底撈開店是先有了合格的店長,然后才“為他們開店”,而且這個店長再選址等,有很大的話語權,這也是海底撈的門店,以前非常穩健的原因。這兩年的快速擴張,很可能是反過來了,也就是先建店,然后再匹配合適的店長人選!這也將打破原有的穩健,而讓一部分門店,面臨困難!

        基于上述原因,海底撈的部分門店開始出現虧損:大部分是新增門店,無法獲取足夠多的到店客流,連上街派發傳單這樣的傳統方式都用了,都還無法解決。一小部分是原本生意就一般的老店,因為客流繼續被分流,導致生意下滑到盈虧平衡點以下,也出現新客和回頭客都不足的問題。

        面對這兩大問題,海底撈肯定是想兩個問題都同時解決,但第一個問題難度太大,牽扯到的問題實在太多,無法短時間解決。所以,從現實可能性考慮,他們必須優先解決第二個問題,也就是:部分門店不盈利問題,要么想辦法讓這些門店扭虧為盈,走上正軌;要么就只能壯士斷臂,選擇放棄!

        △圖片來源:海底撈官博

        其三,對未來的預期有顧慮。

        開過餐廳的人都知道,要把一個餐廳扭虧為盈,是一件有難度的事情,除了要找到真正的病因之外,更主要的是找到對應的“良藥”,可以理解為“治病”的過程。因此,餐廳從虧損到盈利,拋開偶然性因素不談,注定是一件需要耗費時間的慢功夫!畢竟,海底撈已經是餐飲的金字招牌,品牌吸引力已經做到了最好!

        那么問題來了,針對這些暫時沒有達到盈利預期的門店,海底撈團隊選擇如何“治療”?是奉行“中醫療法”,多開幾副中藥,慢慢調養身體,通過增強體質來去除疾???還是直接用“西醫療法”,哪兒有問題,就直接上手術臺,物理性切除,一了百了?

        我們來看時間軸:從1月張大哥意識到問題,到3月作出反應,最后到11月決定觀點,中間整整十個月的時間,海底撈在做什么?我猜想,他們就是在付出各種努力,試圖通過“中醫療法”來挽救那些“生病”的門店,只是,可能沒有達到治療預期,最終迫于無奈,還是要回頭來選擇“切割手術”!

        △圖片來源:紅餐網攝

        看到這里,可能就有人好奇了,既然八個月都堅持下來了,為什么不再多堅持一下呢?確實,我也這么想過,覺得以海底撈的品牌影響力和經濟實力,這些門店就算是再“醫療”半年也不會影響到整體,那為什么要選擇在現在“動手術”呢?

        說到這里,就不得不提新冠肺炎了。當下,我所處的成都市場,正在遭受疫情的肆虐,成都餐飲正陷入一片死寂,全國還有十多個省都差不多,別說海底撈,所有正在遭受疫情影響的餐飲人,全都對未來的不確定性充滿焦慮和擔憂。畢竟,這已經是成都去年以來的第四次,今年的第二次爆發疫情了,而且間隔時間越來越短!

        這樣的情況還要持續多久?是未知數,但共識是不可能短期結束,參照其他國家目前對新冠肺炎病毒的態度和做法,他們好像放棄了“抵抗”,默認這種病毒的存在。大概率,新冠病毒以及與之相關的變異病毒,有可能像感冒病毒一樣,永久性的存在下去,這就讓人很痛苦了!

        企業內部管理的風險,企業主擁有很強的掌控權,但是外部市場的風險,則完全沒掌控權。所以,強如以組織力著稱的海底撈,在面對不可控的疫情和市場風險時,也不得降低對未來的預期,考慮當下更現實的問題,最終,放棄“中醫療法”,而采用了“外科手術”,快速物理切割,這可能才是更有效的“救治”。

        現實層

        順著前面的思路,我們再往下想一層,就面臨一個問題:為什么海底撈會出現這么多沒有達到盈利預期的門店?盡管我前面說了,不到20%的閉店率其實是沒問題的,但遺憾的是消費者也好,餐飲同行也罷,對海底撈的期望值太高了,他們覺得海底撈不應該有生意不好的門店!

        確實,正如創始人張勇所言,大眾神話海底撈了,他自己非常反感這樣的封神行為。但消費者對海底撈怎么看,與創始人希望消費者怎么看,總是不一致的!

        大多數人都從海底撈自身找原因,這幾天分析的文章已經足夠多了,感興趣的朋友可以去看看,我這里就不多講了。我們講點不一樣的,也就是有沒有這樣一種可能:海底撈當前所遇到的問題,并不只是海底撈的問題?或者說得更絕對一點,是海底撈也解決的不了的問題,造成了海底撈目前遇到的問題?

        有點繞吧?

        大家可以把前面這兩個問號再反復讀幾次!那么,有這樣連海底撈也解決不了的問題么?以前我不敢說,但這次關停300家門店的公告出來后,我覺得有的!

        △圖片來源:攝圖網

        接下來,我們就集中來討論這個問題,也算是這篇文章的重點,讓我們先來回顧一下餐飲前面十年的變化:

        2012年以前的餐飲品牌,定義為傳統餐飲,以大中型酒樓為主,消費主流是宴請,消費主力軍是政務接待,商務接待和家庭宴請,宴請就涉及到“主隨客便”,宴請的客人天南地北,口味相差很大。這個階段的餐飲企業,要求的是產品一定要豐富,裝修一定要豪華,比拼的主要產品力!

        這個階段的餐飲,與用戶的關系,主要是人脈和資源,餐飲企業眼里全是擁有宴請資源的單位和個人,比如企事業單位和國有企業的接待部門,從大多數知名餐飲品牌只有包間和大圓桌就可以看出,這個階段的餐飲老板,普遍不太重視零散的普通消費者,非常重視廚房團隊!

        2012年開始的餐飲品牌,定義為流量餐飲,因為移動互聯網的發展,帶來年輕消費者的需求爆發,以特色餐飲為主,消費主流變成特色單品,消費主力軍是三三兩兩的年輕人。這個階段的餐飲企業,要求的是與年輕人的鏈接能力,要求的是餐廳和菜品的顏值,比拼的主要是營銷力!

        這個階段的餐飲,與用戶的關系,主要是平臺和渠道,而不再是人脈和資源了,這也算是互聯網發展的階段紅利。因為年輕客群集體在線化,以及消費力第一次被集中釋放,所以帶來了餐飲行業的爆發式發展,餐飲企業開始將注意力轉移到用戶上來,“得用戶者得天下”這句話,也就是這個階段在餐飲行業流行起來!

        △圖片來源:攝圖網

        營銷力的比拼帶來了餐飲行業爆發式的發展,但同時,也讓餐飲行業亂象叢生。各行各業的人,因為身邊一夜暴富的例子,于是也帶著發財夢進入餐飲,大量進來的同時,也大量的淘汰。結果,讓餐飲行業問題重重,餐廳的平均壽命,縮短到只剩下短短的1.6年,“割韭菜”一詞成為業界流行!

        基于這種不可持續的亂象,我在自己的《餐飲講義》里,多次提到一個觀點,餐飲企業之間比拼營銷力的時代必不可持續,一定會進入下一個階段,我把它定義為“管理為王”的時代,只是,開始我不知道這個轉折點發生在什么時候,所以在PPT里一直用問號來代替具體的時間!

        直到新冠肺炎爆發!

        疫情結束后我再講課,就把這個時間的問號改成了”2020“。沒錯,我認為2020年開始,餐飲行業再次迭代了,需要從比拼營銷力,升級到比拼運營力的階段,說得更直白點:如果把營銷力理解為“獲客能力”,那么運營力,就是“留客能力”。只有獲客能力,沒有留客能力的餐廳,天花板也就無非是個“網紅”而已!

        △圖片來源:攝圖網

        回顧餐飲前面這十年的發展,有兩個明顯的分水嶺:2012年移動互聯網帶來的是餐飲從傳統餐飲,過渡到流量餐飲,餐飲企業之間從比拼產品力,升級到比拼營銷力,誰能更多獲客,誰發展就好;2020年新冠肺炎帶來的是流量餐飲,過度到數字餐飲,餐飲企業之間從比拼營銷力,升級到比拼運營力,誰能更好留客,誰才能發展更好!

        結果,問題來了!

        表面上,每個餐飲企業都在日常強調回頭客,但現實中,整個餐飲行業幾乎都只是把留客當成口號,幾乎沒有落地,為什么?因為整個行業都缺這樣的土壤,其道理就好比:貧瘠的石頭縫里,不可能長出參天大樹??吹竭@里,可能有朋友反駁,那么我們來看看餐飲現實。

        △圖片來源:攝圖網

        傳統餐飲時代的從業者,他們確實有留客思維,當時就通過儲值來做留存了,但請注意一點:他們眼睛里永遠是擁有接待業務的“大客戶”,從來沒把普通消費者放在眼里,甚至,都不屑于接待普通消費者。不然,怎么可能一個幾千平方的酒樓,連四人卡座都不設幾張呢?因此,這個時代的所謂留客,主要針對關系戶性質的“大客戶”,與普通消費者無關!

        而流量餐飲時代的從業者,他們幾乎把所有能量,都用到了如何通過營銷獲客上面,甚至壓根不相信餐廳能擁有長久的生意,結果各類坑蒙拐騙的快招公司應運而生,然后與正規的連鎖企業,在市場上為了搶奪加盟商資源而“廝殺”,最終逼得很多品牌企業,為了市場規模和地位,將更多精力放在了加盟商的開發和拓展上!

        這種廝殺的結果,就是帶來餐飲行業的虛假繁榮。不管什么餐廳都想做加盟連鎖,而且,一年開幾百家店變成了各類連鎖企業的常規目標,甚至,變成了招商部門的核心KPI指標,一個品牌不行了,馬上換下一個品牌,又奔著幾百家門店而去!于是,餐飲市場各類品牌輪番登場,異常熱鬧!

        △圖片來源:攝圖網

        為什么說是虛假繁榮?就是因為,餐飲行業發展的速度,遠遠超過了餐飲人才的成長速度,對不起,這里甚至都不能用“人才”這兩個詞,現實情況是,餐飲行業連最基礎的中層管理“人員”都嚴重欠缺。請問,連基礎的管理人員都沒有,如何支撐這個行業風起云涌的品牌規?;??

        確實,2012年以來,移動互聯網給了餐飲人一夜爆紅的機會,然后呢,大量一竅不通的小白涌入餐飲,選擇加盟開店,又給了這些品牌快速擴張的機會,這樣的情況下,一年開幾百家店確實不難,但問題在于:幾百家店需要的幾百個店長呢?幾百個所需要的基礎管理人員呢?在哪里?

        全都沒有!

        不是哪個品牌沒有,而是整個餐飲行業都沒有!

        最終是怎么解決的呢?分為“外部挖墻腳”和“內部培養”兩條路徑!所謂外部挖墻腳,就是品牌企業之間,以高薪或者許諾股份的方式,挖對方企業的高管,這是“最高效”的方式,但有個問題,就是總量有限,新企業挖走一個,原企業就少一個,只能解決部分商家的問題,那怎么辦呢?

        △圖片來源:攝圖網

        更多的企業只能被迫選擇內部培養,這也是很多企業吹捧的人才成長方式,但問題在于:一線的基礎員工好培養,更多是技能,多鍛煉就可以;中層管理人員卻并不好培養,因為涉及到管理能力和經驗,最終的結果,就是很多連鎖企業迫于對人才的極度欠缺,做出很多可笑的人才策略。

        比如,僅僅因為聽話勤快,就把普通員工提拔成需要管流程的主管;或者,把技能型的員工(廚師),硬生生的安插到管理崗位上去(廚師長);甚至把剛進來上班,一天餐廳都沒開過的大學畢業生,培訓幾天后,就說成是區域經理,到處去指導加盟商門店如何開店!

        這就是,2015年以來,餐飲行業的現狀,或者說得更嚴重一點,是病癥。管理人才的極端匱乏是病因,不解決人才和組織問題,中國餐飲的連鎖化這條路不可能健康發展,明白這個道理后,也就能明白,為什么現在各類餐飲企業如此短命了!

        △圖片來源:海底撈官博

        回到海底撈,前面說這么多現實層的問題,與海底撈有什么關系?雖然,身處餐飲一線,我對當下中國餐飲連鎖的健康度和未來十分悲觀,但海底撈的存在,對我來說,算是心底的一線希望,我希望海底撈真的是中國餐飲的那根標桿,或者是那座燈塔,指引中國餐飲往“人才組織力”方向發展。

        海底撈擁有非常健全的組織架構,刻在消費者腦海里的“服務好”這個標簽只是表象,背后其實是對組織力的考驗。為什么“海底撈你學不會”?不是學不會他們排隊給你涂指甲,也不是學不會讓員工給你送西瓜,而是背后那一套龐大的組織體系,學起來太難了!一句好服務背后,需要整個組織成年累月的付出,才能做到!

        因此,在整個餐飲行業的加盟連鎖都極度不健康的情況下,海底撈作為中國餐飲名副其實的龍頭企業,以全直營的方式,以超強的組織力和人才機制,給餐飲做了非常好的榜樣效果和示范效應,尤其是上市后股價一路暴漲到4000億以上,更是讓整個餐飲行業心生向往,朝著這條路奮力前行。

        但,遺憾的是,現在海底撈公告關停300家門店,對其他人意味著什么我不知道,但我內心非常難受。因為對我來說,意味著海底撈用事實證明了:他們也搞不定人才這個事情。

        這讓我想起6月份的股東大會上,張大哥說海底撈業績下滑,主要是內部管理問題,當時我還以為他是自謙,現在看來,可能確實如此吧!

        △圖片來源:海底撈官網

        2018年上市以前,海底撈要開店,好像是先有合格的店長,然后公司為他配置團隊,再選址開店(好像是這樣);上市以后短短兩年多時間,新開了1000多家門店,我十分好奇的一點是:而海底撈內部培養出1000多名合格的店長了么?從關停300家門店這個結果來看,很可能這方面沒做到!

        當然,我這是故意把問題簡單化了,這么大個企業,這么大的事情,不可能僅僅只是一個店長的問題,但我們分析問題時,切題不就應該盡可能從小處著眼嘛,所以,請容許我先把問題簡單化,以便于找到真正的原因!

        我們是否可以簡單粗暴的,把海底撈上市前的輝煌,理解為當時后端的人才和組織,與前端的規模完全匹配,甚至組織力上還有富余?而現在所遭遇的困難,就是后端的人才和組織,已經跟不上前端的規?;?!如果大家覺得是這樣的原因,那么就引申出今天的第四個問題——怎么辦?也就是方法層的問題了!

        方法層

        前面說了,人才匱乏是整個餐飲行業集體面臨的嚴重問題,解決它只有兩個途徑,要么外部挖墻腳,要么內部培養。對于海底撈來說,壓根沒第一個選項,因為全中國的餐飲企業都在挖他們家墻角,所以只有內部培養這一條路,而且海底撈也一直是這么干的!但遺憾的是,這條路,海底撈好像也遇到了問題!

        這里我需要再次補充強調一點,海底撈在接下來兩個月,集中關停300家門店,背后的原因可能有很多,甚至都與我今晚寫的這些原因風馬牛不相及,但有兩點請大家一定記?。浩湟?,這僅僅代表我自己的觀點,一個一線餐飲老板的觀點;其二,不影響我借這次事件,來表明餐飲現在的人才現狀!

        我偏執地認為,餐飲行業的一切問題,都是人的問題!或者說都可以在人身上去找原因,而發展到海底撈這個級別后,能找問題的地方其實更少!為什么?

        △圖片來源:海底撈官博

        因為你能從其他餐廳上找的問題,好像在海底撈身上都不對,比如:它不存在品牌知名度問題,不存在產品結構問題,不存在供應鏈問題,不存在營銷問題,不存在食品安全問題,不存在裝修問題,不存在服務問題,那怎么辦呢?只能是人才的問題!是組織的問題!

        組織問題要如何解決?給大家說聲抱歉,到這里,我就不敢多嘴了,如果連海底撈這樣的企業都在這方面遇到問題,那我這樣一個單店老板,又何德何能提出解決問題的方法呢?

        對我來說,海底撈一直是我研究餐飲的案例,我發自內心的希望海底撈能勢如破竹的一直健康下去,因為它已經是事實上的中國餐飲標桿。它的健康,能給我們餐飲人更多的方向和力量,即便是現在遇到發展中的階段性問題,我覺得也沒啥,反而更有力的證明了:

        餐飲行業必須要想辦法解決人才的問題。

        關于人才問題要如何解決?今天這篇就無法展開了,所以,在文章的最后,要給大家說聲抱歉,我無法收一個“豹尾”,也沒辦法給大家一個標準答案,如果大家對這個問題感興趣,歡迎大家多多思考,多多留言!

        最后,我想再次表達自己對海底撈團隊的敬佩:選擇關停300家不達標的門店,用短期陣痛換長期健康,是非常英明的選擇;明知道會遭遇各種冷嘲熱諷的影響力風險,還愿意做出這樣的決策,這是勇氣和魄力;哪怕關了300家門店,海底撈仍然是中國企業的標桿企業!依然值得學習!

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        豪蝦傳創始人。在四川擁有20家分店,通過獨創的“四川鹵煮龍蝦”成功打開成都龍蝦消費市場。從2009年開始,在網絡上連載創業日志,內容接地氣,已接近400萬字,被譽為餐飲行業最有價值的創業實戰寶典。(微信:hxz9861,公眾號:luzhulongxia)

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